現(xiàn)在東芝(Toshiba)不但不斷出售事業(yè)，還進(jìn)一步將集團(tuán)內(nèi)的事業(yè)分割成多個(gè)子公司，希望模仿Sony與Panasonic過去的做法，增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)的彈性。但這究竟是重建東芝的藥方，又或者是東芝崩潰的前奏，誰都難以保證。
安東泰志提出的建議，認(rèn)為從投資者而非銀行的立場(chǎng)來看，要維持東芝存續(xù)，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的半導(dǎo)體事業(yè)不需要出售，事業(yè)前景不佳的個(gè)人電腦之類事業(yè)出售即可；債務(wù)方面，銀行團(tuán)可以選擇將債務(wù)包裝為證卷的金融商品，替東芝籌資，為銀行確保債權(quán)的做法，很容易像三洋電機(jī)那樣，被切割消失。
而日本東京理科大學(xué)(Tokyo University of Science)創(chuàng)新研究所教授若林秀樹，看法則比較接近東芝現(xiàn)在的做法，他認(rèn)為東芝放棄存儲(chǔ)器與核能事業(yè)之后，集中在祖業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域比較適合，這是因?yàn)闁|芝的事業(yè)若太過分歧，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)容易陷入混亂。
若林秀樹舉的例子，東芝在進(jìn)行業(yè)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)時(shí)，個(gè)人電腦或存儲(chǔ)器部門報(bào)告的是每周行情，核能發(fā)電卻是10年后的市況預(yù)測(cè)，時(shí)間尺度達(dá)500倍，CEO很難掌握時(shí)間跨距差太大的事業(yè)，通常就是交給各部門自行處理，各部門自行其是的后果，就是分裂與斗爭(zhēng)，釀出2015年爆發(fā)的財(cái)報(bào)不實(shí)事件。
現(xiàn)在將經(jīng)營(yíng)資源集中在祖業(yè)，由于基礎(chǔ)建設(shè)的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)小于創(chuàng)新的消費(fèi)性電子產(chǎn)品，需要的資本規(guī)模也不像核電那么大，對(duì)于有財(cái)務(wù)問題的東芝來說，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的選擇較佳。 日本神戶大學(xué)(Kobe University)經(jīng)營(yíng)學(xué)教授三品和廣，則指出東芝內(nèi)部組織改造的必要性，即使東芝已經(jīng)賣掉好幾個(gè)事業(yè)，但其內(nèi)部還是有超過100種不同的事業(yè)，對(duì)于營(yíng)收預(yù)計(jì)在4兆日?qǐng)A(約360億美元)規(guī)模的公司來說，每個(gè)事業(yè)分到400億美元，不管哪種事業(yè)都很難擁有全球競(jìng)爭(zhēng)性。
比較合理的做法，是把相近類型事業(yè)整合，例如半導(dǎo)體感測(cè)器與IT事業(yè)整合發(fā)展(IoT)，但東芝內(nèi)部各部門幾乎沒有水平整合，多數(shù)職員從進(jìn)入公司到退休，都在同個(gè)部門同個(gè)事業(yè)內(nèi)打轉(zhuǎn)，這就很難整合，因此東芝有必要進(jìn)行內(nèi)部組織水平整合，才有機(jī)會(huì)新生。
鐘小姐
